前回は、メレディス・ベルビン博士の「チームロール理論」についてお話ししました。

人は、それぞれ違います。

• 新しいアイデアを考えることが得意な人。
• 慎重に物事を見極める人。
• 人と人をつなぐことが得意な人。
• 計画を実行に移すことが得意な人。

同じ職場で働いていても、チームへの貢献の仕方は一人ひとり違います。

だからこそ、

「違うからこそ、違いがあるからこそ、チームになる」というのが、前回のお話でした。

ところが、ここで一つの問題が起こります。

「違う人」が集まれば、当然、意見も違ってきます。

そして、ときには、ぶつかります。

では、その「違い」を、私たちはどう扱えばいいのでしょうか。

「どうして、分かってくれないんだろう？」

 

ある病院のカンファレンスを想像してみてください。

患者さんの退院について、医師、看護師、リハビリスタッフ、ソーシャルワーカーが話し合っています。

医師が言います。

「医学的には、そろそろ退院できると思います。次の手術予定の患者をいれなくてはならないので、急性期のベッドにいつまでも入院させておくわけにはいかないし・・・」

すると看護師が、「でも、ご本人は一人暮らしですから自宅に帰ることを少し不安に感じています。ご家族は、遠方に暮らしているため在宅での生活の支援が必要になるかと思います」と話します。

リハビリスタッフは、「もう少し歩行訓練や自宅での生活に向けての練習をしてからの方が安心だと思います」

ソーシャルワーカーは、「ご家族との調整も、まだ十分ではありません。場合によってはヘルパーさんや訪問看護の導入を相談しなくてはならないかもしれません。」

と続けます。

どの意見も、間違っていません。

むしろ、みんな患者さんのことを考えて話しています。

ところが、話し合いが進むにつれて、少しずつ空気が変わってきます。

「では、いつ退院できるんですか？」

「いや、患者さんの生活を考えたら、もう少し必要でしょう」

「でも、病床のことも考えないと……」

「現場の負担も分かってください」

気がつくと、

「患者さんにとって何が一番いいのか」を話していたはずなのに、

「誰の意見が正しいのか」という話になってしまっています。

こんな経験は、医療や介護の現場で、決して珍しいことではないのではないでしょうか。

みんな「正しい」のに、なぜすれ違うのか？

この場面を、もう一度見てみましょう。

• 医師は、医学的な安全性を見ています。
• 看護師は、患者さんの日常生活や不安を見ています。
• リハビリスタッフは、身体機能や生活能力を見ています。
• ソーシャルワーカーは、家族や退院後の生活を見ています。

つまり、

みんな違うものを見ているのです。

だから、意見も違います。

これは、誰かが間違っているということではありません。

むしろ、患者さんを一つの視点だけから見ないために、多職種がいるのです。

ここで、前回のベルビンの話がつながってきます。

ベルビンの理論が教えてくれるのは、

「あなたはこのタイプです」という人の分類だけではありません。

その背景には、

「チームには、それぞれ違った貢献の仕方がある」という考え方があります。

だからこそ、チームにとって大切なのは、

「みんなが同じ考えになること」ではないのです。

では、違う考えを、どうやって一つのチームの力に変えていけばいいのでしょうか。

そこで、「ダイアローグ」という考え方

今回、ぜひご紹介したいのが、

Dialogue（ダイアローグ）という言葉です。

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日本語では「対話」と訳されます。

ダイアローグを、とてもシンプルに表現するなら、

「自分と相手では、何が違って見えているのだろう？」

を一緒に探っていく時間です。

例えば、

「私は退院にはまだ早いと思います」という意見が出たとします。

すぐに、

「では、何が問題なんですか？」

「具体的な根拠は？」

「それなら、いつならいいんですか？」と進めることもできます。

でも、少し立ち止まって、

「そう考えたのは、何か理由がありますか？」と尋ねてみる。

すると、

「以前、似た患者さんで、退院後に転倒してしまった経験があるんです」

という話が出てくるかもしれません。

そこで初めて、

「ああ、この人は反対したいのではなく、安全を心配していたんだ」と分かります。

これが、ダイアローグの一つの力だと思います。

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では、「ディスカッション」とは何か？

一方、私たちが会議などでよく行っているのが、Discussion（ディスカッション）です。

こちらは、

「では、私たちはどうするのか？」を考えるための話し合いです。

• 情報を出す。
• 意見を述べる。
• 比較する。
• メリットやデメリットを考える。

そして、最後には判断する。

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これはチームにとって、とても大切な活動です。

ダイアローグだけを続けていたら、いつまでも決まりません。

医療の現場では、

「みんなの気持ちは分かりました」

だけでは、患者さんを前に進めることはできないからです。

だからこそ、ダイアローグも必要！ディスカッションも必要！なのです。

「分かり合う」ことと「決める」ことは違う

私は、この二つを考えるとき、

「目的が違う」と捉えると分かりやすいと思っています。

ダイアローグは、

「お互いが何を見ているのかを理解する」ためのもの。

ディスカッションは、

「その上で、私たちは何をするのかを決める」ためのもの。

つまり、

Dialogue

「あなたには、何が見えていますか？」

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Discussion

「では、私たちはどうしましょう？」

という順番です。

ベルビンの理論が、ここで活きてくる訳です

ここが、今回一番お伝えしたいところです。

例えば、チームの中に、

「こんな方法はどうでしょう？」と新しいアイデアを出す人がいる。

すると別の人が、

「でも、それにはリスクがあります」と言う。

さらに別の人が、

「それは現場で本当に実行できますか？」と言う。

そして、

「患者さんやご家族はどう感じるでしょう？」

という人もいる。

ベルビンの理論で考えれば、これらはチームにとって大切な「違った貢献」です。

ところが、それをすぐにディスカッションだけで処理しようとすると、

「いや、その案は無理でしょう」

「でも、やってみる価値はあります」

「現場のことを分かっていませんよ」

と、対立になってしまうことがあります。

そんなとき、一度ダイアローグに戻ってみる。

「なぜ、そう考えるのですか？」

「あなたには、どんなリスクが見えていますか？」

「その意見の背景には、どんな経験がありますか？」

そうすると、

「ああ、あなたは安全性を見ていたんですね」

「私は実行可能性を見ていました」

「私は患者さんの生活を見ていました」

と、お互いの「見えている世界」が少しずつ分かってきます。

その上で、

「では、患者さんにとって一番良い方法は何だろう？」

とディスカッションに戻る。

すると、「違い」が対立ではなく、判断材料になります。

「違うから、すれ違う」でも、「違うからこそ、考えられる」

私は、チームのコンフリクトについて考えるとき、

「意見が違うこと」

そのものを問題にしなくてもいいのではないかと思っています。

問題なのは、

「意見の違い」を「人の否定」に変えてしまうことなのではないでしょうか。

「どうして、いつもあなたはそうなんですか？」

「それは専門職としてどうなんでしょう？」

「あなたは現場のことを分かっていない」

そんな言葉が出てくると、話し合いの対象が「問題」から「人」に変わってしまいます。

すると、相手も自分を守るために話し始めます。

そうなると、チームのエネルギーは患者さんではなく、人間関係の調整に使われてしまいます。

だからこそ、

「誰が正しいか」ではなく、

「何が見えているのか」

から始める。

私は、これが多職種チームにとって、とても大切なのではないかと思っています。

「この人は、何を守ろうとしているのだろう？」

第14回でも少し触れましたが、私は、相手の言動を見たときに、

「この人は、何を守ろうとしているのだろう？」

と考えてみることをおすすめします。

• 慎重な人は、安全を守ろうとしているのかもしれません。
• 細かい人は、品質を守ろうとしているのかもしれません。
• すぐに反対する人は、見落とされているリスクを守ろうとしているのかもしれません。
• 人間関係を気にする人は、チームの関係性を守ろうとしているのかもしれません。

もちろん、すべての行動を肯定する必要はありません。

それでも、そう考えてみることで、

「困った人」だった人が、

「チームに必要な何かを見ている人」に変わることがあります。

ここに、ベルビンの理論を学ぶ意味があるのではないでしょうか。

チームに必要なのは、「同じ意見」ではない

良いチームというと、

「仲が良い」

「雰囲気が良い」

「意見がまとまっている」

そんなイメージを持つかもしれません。

もちろん、それも大切です。

でも、本当に強いチームとは、

「違う意見を持ちながら、一緒に考え続けられるチーム」

なのではないでしょうか。

「私はこう思う」

「私は違うと思う」

「なぜ、そう考えるのですか？」

「なるほど。そういう見方もありますね」

「では、患者さんにとってはどうでしょう？」

そして最後に、

「では、私たちはどうする？」

と話せる。

私は、そこに「協働」の姿があるように思います。

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独り言

私自身も、これまで多くのチームで仕事をしてきました。

若い頃は、意見がぶつかると、

「どうして分かってくれないんだろう」と思っていたことがあります。

自分なりに考えている。

自分なりに正しいと思っている。

だからこそ、相手にも分かってほしい。

でも、チームで仕事をする経験を重ねる中で、少しずつ考え方が変わってきました。

「相手を説得する」ことよりも、

「相手には何が見えているのかを知る」

ことの方が、先なのではないか。そんなふうに思うようになりました。

そして、色々なルーツを持つコンサルタントと接してきて、その中で

その視点の根源を少しずつ理解するようになりました

例えば・・・・

• メーカー出身のコンサルタントは同一品質を意識する
• 百貨店出身のコンサルタントは幅広い商品やサービスの品揃えを意識する
• 車のディーラー出身のコンサルタントはライフタイムバリューを意識する
• 会計関係出身のコンサルタントはB/S・P/L・固定費・粗利を意識する
• 外資大手出身のコンサルタントは戦略や制度を意識する
• 組織開発（OD）のコンサルタントはパワーやリーダーシップを意識する

等です。

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そして、相手の見ているものが少し分かってきたところで、

「では、私たちはどうする？」

と一緒に考える。

ダイアローグとディスカッション。

この二つを上手に使い分けることができれば、

「違い」は、チームを分断するものではなく、チームの判断の質を高める力

になるのかもしれません。

次回は……

でも、ここで一つ、さらに大切な問題があります。

「さあ、自由に意見を言ってください」

とリーダーから言われても、

「そんなことを言ったら、怒られるかもしれない」

「上司に反対したら、嫌われるかもしれない」

「こんなことを質問したら、そんなことも知らないのかと思われるかもしれない」

そう感じていたら、なかなか本音は言えません。

ダイアローグをするためにも、「違う意見を言っても大丈夫」

という感覚が必要です。

では、そんなチームは、どうやってつくられるのでしょうか。

次回は、

「心理的安全性」

について考えてみたいと思います。

人と人が違うことを認める。

違う意見を言える。

そして、その違いを一緒に考える。

チームが少しずつ成長していくためには、そんな環境が必要なのかもしれません。